目前，中国企业文化正在实现从自发到自觉、从表层到深层、从局部到系统、从传统到现代的根本性转变。而企业价值观管理与价值体系建设，正是当下中国企业文化建设的前沿探索之一。

1、探索企业价值体系建设

企业价值体系主要包括：一是企业信念、愿景和使命，体现企业对自身存在终极意义和发展目的的哲学思考；二是企业事业理论，阐述企业目标和目的的关系，体现企业发展理论的基本逻辑；三是核心价值观和企业精神，这是企业文化的双核，是组织文化的内驱力；四是企业价值推论与分布，它演化成企业经营理念、管理准则，分布到各个管理模块、业务模块，是制度与流程之源；五是员工行为规范、礼仪和形象文化，体现员工的行为作风、职业素养和企业形象；六是商业伦理与职业道德，体现为企业对社会、对自然、对竞争对手及利益相关者的态度。

企业价值体系建设是指在企业基本冲动、企业本性和人性假设的基础上，如何整合、应用文化这个特种资源，让价值定向、价值观在企业组织中有序渗透、聚拢、转化、强化、评估的过程，也是价值观的选择、认知、认同、共享的过程，也就是价值观管理的全过程。这是企业文化落地的根本，也是文化建设的难点。价值体系建设就是要找到企业的精神指引，在企业日常运行中作为强大的内在驱动力，是企业大是大非的判断标准，在企业逆境中的精神支柱，是企业坚定的价值指南和保障，更是企业道德力量、精神力量的展现，是企业不跑偏的定位器，是企业应该坚守的基本原则和隐规则，也是企业人价值存在与人心安顿之所在。

当前中国企业普遍缺乏坚实的价值体系，只有一部分从优秀走向卓越的企业建立了完整的价值体系。企业文化资源是企业独特的和最有价值的一种战略资源，企业的文化优势也构成了企业的竞争优势和发展优势。现在，越来越多的企业把文化建设作为企业发展的制高点，制定企业文化战略，实施企业文化工程，取得了很大的成果，形成了很大气候。企业文化建设已成为企业发展的内在要求，不仅提高了企业管理效能，增强了企业的凝聚力和企业的核心竞争力，而且也成为企业承担社会责任、参与构建和谐社会的重要途径。

万科在董事长王石的设计与坚持下，坚守核心价值观，多少年来坚决不行贿不受贿，坚持制度治企，法治至上，注重人的自由发展和职业化并重策略，尊重人的隐私权、选择权，强调生活与工作的平衡，以人文关怀、自然环境关爱为抓手，坚持未来意识。万科有三个“一票否决”制，包括人力资源管理、质量、工程程序等三个内容。人力资源管理的一票否决制的具体内容是，在上项目时，只要人力资源部认为有管理疏忽，可能导致员工犯罪，就可以不同意，一票否决。而质量方面的一票否决是平衡质量与速度、与成本、与利润的关系。万科坚持质量否决和道德否决。使企业不仅表现出价值观的强大力量，而且使项目从立项到竣工的整个过程体现价值观的一致性，坚守价值原则，这是伟大公司的雏形，也是公司受社会尊敬、被认同，产生由内而外品牌美誉度的本源。

厘清企业价值结构体系，形成企业文化深入发展的理论指导体系；怎样看待个体素质提升和企业素质提升的关系；如何运用有效、系统的管理工具，使价值体系转化成管理行为和组织行为，最终演化形成组织素质能力；通过企业文化力分布状况，判断企业文化的类型及其阶段特征；探讨如何维护那些与组织成功相关的文化要素，识别和改变一些功能失调的文化要素；探讨如何整合、调和各种亚文化等等。这是企业文化建设的阶段性目标。

2、推行企业价值观管理

企业价值观管理主要解决企业的价值定向、价值原则、价值凝聚、价值转化的意识和方法等问题，主要体现在以下方面：一是企业核心价值观的选择、判断和设计；二是围绕核心价值观进行推论、分解，重点在价值转化和演化，建立完整的企业价值体系；三是使价值体系干预企业运营，影响组织、制度、流程和机制；四是推进企业价值观管理，建设企业文化目标、传播、运行、保障体系，形成企业文化管理系统，实现企业价值管理的持续升级。

我们认为，后天对人的影响成分很大。企业看到员工更多的是行为表象，而员工在成长过程中内心潜藏的部分，我们要重点思考：该用什么样的环境、管理模式、机制，才能使员工理念与素质得到提升，进而与企业组织价值的需要相兼容。

所以，了解员工性格，从多个方面测试员工价值排序和类型，这是企业价值观管理的一个基础。有很多人第一次接触某种事物的时候留下初始印象特别重要，这就是所谓的首因效应。为什么中国员工到跨国公司，他去之前觉得跨国公司会比国内大多企业要好，他接触到企业以后需要第一次验证，比如招聘，包括程序，如进到企业的第一堂课，看到企业的环境，印象是刻下来了。所以，所谓首因效应、晕轮效应、选择效应及刻板效应，企业文化建设要大量应用心理学工具，企业价值管理尤其要注意选择现代工具支持。

掌握员工的工作满意度，很多企业都在做，有的企业已经做得比较深入了。中国惠普坚持对员工血型、性格的测试，相应的岗位和职业生涯规划，在十年前就开始做了。简单说影响员工满意度，企业在环境、情感、经济和发展四个维度来提供总体的资源供给。所以，企业资源供给和优化配置资源方式，是企业文化发展的一个效率体现问题。企业文化首先要有一个好的结构体系，其次是要有好的工具和方法。

推进企业文化管理，建设企业价值体系，跟前几年强调的东西不一样了。人是群居动物，从生命意义的角度，滴水都要回到大海里，才能不干涸，生命才能得以安顿。所以个体都渴望在一个池子里，在一个群体里有他基本的位置，有他的实现方式。融入群体，是人的一种潜意识，企业共有价值观培育更要把握个体的潜在的动机和需要。怎么把它激发出来，这就是企业文化策略。

企业团队文化有个演变过程，从组建期进入到磨合期、规范期和绩效期。大部分企业都是绩效导向，但绩效导向重点做什么呢?就是规范化、制度化，流程精细，公平、透明是关键，配套人性化建设，加强交流沟通，作好平衡性工作。

3、企业共有价值观带有时代烙印

企业共有的核心价值观具有共性特征，比如“诚信、人本、业绩、共享、创新”等，作为社会思潮，作为企业文化的核心元素，越来越被中国企业共享。越来越多的企业度过利润驱动的第一阶段、竞争导向的第二阶段，进入强调合作共享的新商业伦理时代。人本文化成为企业文化建设的主旋律，各企业都在讲人本，尊重人的生命，树立生命本体意识，如推进安全文化建设，尊重人格尊严，强调个体价值，并为员工实现自我价值、参与管理和1[]