两
个同来自台湾的企业，一个兵贵神速，一个稳扎稳打，在大陆市场竞争中长年处于胶着状态。这两个企业，一个是康师傅，一个是统一。
10多年前，在台湾几乎没有人知道，康师傅是何方神圣。因为，康师傅做方便面时，统一已在台湾做了10多年。在这个市场，统一是大佬，康师傅只是小弟。然而，10年后的中国大陆市场上，小弟俨然让大佬“坐卧不安”。
探究根本，不难发现，虽然两家企业在管理经营诸多方面都难分伯仲，各有所长，但不论采取哪种战略，只有那些在管理模式上适应海岛型经济转向大陆型经济的做法，才能真正提升企业的竞争力。
康师傅：胜在灵活迅速
当年，如果仅仅局限于台湾市场，康师傅很难赶超统一，彼时两者的资本绝不在同一水平线上。但转战大陆市场，却给了康师傅以巧取胜的机会。
1990年代初期，两家企业几乎同时开启大陆方便面市场。统一未加多想，带来了在台湾卖得最好的鲜虾面。谁知不同市场取向不同，鲜虾面并没有得到大陆消费者的认同。而康师傅由于没有做方便面的经验，老老实实从头做调研，发现最受欢迎的其实是牛肉面。一时之间，“康师傅红烧牛肉面”异军突起，占据了大陆方便面市场的大半江山，迅速为康师傅赚取了来自大陆的第一桶金。
吃经验主义的亏，统一不止一次。由于统一集团在台湾的商贸分支“统一超商”拥有最庞大的超市、便利店销售网络，统一食品系列在台湾的地盘渗透能力几乎无人能敌。在大陆市场渠道政策上，统一也以为大超商渠道的成功也可以在大陆一路走到底。
一位曾经从康师傅跳槽统一的一线业务人员称自己的工作发生了太大的变化。“在康师傅时，经常要重复‘扫街’行动，因为上司往往将你对街道大小商家的搜集程度来衡量你的工作业绩。”他当时的工作日记上，社区与街道小型夫妻商店的客户名单就密密麻麻写了好几页。由于这些小店开张倒闭变化无常，康师傅要求每一个业务员每天拜访80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。这位业务人员坦言，在康师傅做业务比在统一累得多。“在统一，往往要联系的只是大的卖场与超市。”
的确，由于康师傅天津中国总部的决策权限非常大，因此康师傅的渠道管理也比统一精简。康师傅在大陆各县市营业所下面已经是销售终端，但统一在营业所下，还有经销商，再下来才是销售终端。层次越多，反而减少了销售终端的销售积极性。对渠道的灵活管理，为康师傅在大陆市场打下了固若金汤的销售网络，功不可没。
统一：走并购路线
统一企业初进大陆市场连续几年亏损，不过依靠集团的资助，仍然加大了扩张的速度和力度。从2003年开始，统一更是大步走并购路线，以集团强大的资本实力来抢占战略优势。
2003年5月，台湾统一企业与日本日清食品株式会社签订合作意向书。二者结合，矛头直指康师傅在中国大陆方便面霸主地位。
2005年，统一正式接手健力宝贸易公司100%股权。购买健力宝贸易公司，就是瞄上其在二线城市的强大基础。通过并购，统一轻而易举地把自家企业的产品迅速注入原健力宝现成的农村为主的销售网络。借力健力宝，统一原来高端为主的渠道平面层次迅速丰富起来。
为了缩小与康师傅之间的差距，统一还把收购战车开进印度。决意要到印度搞收购，主要是为了在亚洲更多地区争取到市场份额，以缩小与同行对手康师傅之间的差距。目前，统一正计划通过在大陆及印度的积极扩张，三年内成为亚洲地区食品与饮料业的龙头。
初进大陆市场时，统一企业吃亏不少，随着公司在大陆的逐渐扎根，对大陆与台湾的企业管理模式差别上，统一可谓做了精心研究：台湾是海岛型经济，企业可以多元化发展。但是，在大陆做多元化很容易失败，每个市场都很大，需要不断投入资金，发挥垂直整合的力量。坚持只做和食品相关的上下游产业和通路，才是“永葆青春”的秘密武器。
两种管理文化
康师傅总部设在中国大陆的顶新集团，四个老板有三个驻守大陆，都不超过五十岁。面对年纪比较小的老板，康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效，随时得卷铺盖走路下台，因此顶新的专业经理人很少有自信自己可以做到退休的机会。在天津的康师傅总部，一些员工还要上整天班，充电学习。相对来说，学习的压力更重一些。
到康师傅应征工作的人都是抱着希望到大陆工作的前提，同时又面临台湾企业的人事升迁管道阻塞，在康师傅，每个人都有过去习惯的企业文化，在融合的过程中有适应，也有不适应的。在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拚。这也是学习的阶段，如果你有贡献，心理就会平衡。工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估，这也是一个升迁的关卡，如果升得上去，你就可以留下来。到了第八年可能又会遇到瓶颈，这时你要准备好接受考验。
统一企业则长期视员工如子弟，甚至欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。从好的方面讲，这是统一人的向心力强，可以在统一安身立命，全力以赴；缺点是每天准时上下班，久而久之，会有惰性。在这种相对随和的环境里成长起来的员工，学习的压力相对轻一点。
统一讲究“人力资源本土化”，现在企业的中、基层主管，基本都是本地人。 统一的人才本土化策略分两种。一个是培训本土化员工；二是培训本地经理。统一在投资生产线上比较保守，康师傅则是快速布建生产线。康师傅现在各分部的厂长50%来自于大陆，营业部的主管70%来自大陆，财务主管达到50%。未来康师傅会进一步本土化。相对来说，它的本土化主要集中在“主管和经理”一层的人物，而在普通员工方面，尚不及统一。
统一的多数员工都是从基层提拔上来的。员工进入企业后，一般会被安排从事促销、市场推广等基层工作，与消费者面对面进行沟通。作为台资企业，统一十分注重内部文化传承，多采用内部培养和内部晋升，对每个员工都有一套专门的培养计划。在统一看来，每个企业均有各自的企业文化和经营理念，而他们的企业用人理念是——拒绝“空降兵”。他们认为经常跳槽的“空降兵”与企业文化之间存在冲突，需要时间来衔接，这是一种企业管理时间及精力的浪费。
康师傅用人用尽，两三年长处用尽，就得走人，因此顶新换人换得很快。不过这不是顶新用人现实，而是每个人进一个公司，能不能适应一个公司，两三年就可以看出来。在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拼。这也是学习的阶段，如果你有贡献，心理就会平衡。工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估，这也是一个升迁的关卡，如果升得上去，你就可以留下来。到了第八年可能又会遇到瓶颈，这时你要准备好接受考验。
其实，无论从管理策略还是管理文化而言，康师傅和统一这对欢喜冤家之间并非水火不相容。康师傅有康师傅的优势，统一有统一的特色，到底谁是“大哥”谁是“小弟”，似乎没有定论。
